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對標(biāo)驅(qū)動升級！中央企業(yè)人才資源如何與“世界一流企業(yè)”對標(biāo)

發(fā)布時間：2020-09-03 10:04:21

　　黨的十九大報告提出要培育“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。國資委在《關(guān)于中央企業(yè)創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)有關(guān)事項的通知》中指定了10家企業(yè)作為“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的示范單位，要求示范企業(yè)力爭用3年左右在部分細(xì)分領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得實質(zhì)性突破，在整體上取得顯著成效。

　　與世界一流企業(yè)對標(biāo)，向世界一流企業(yè)看齊，是中央企業(yè)邁向世界一流企業(yè)行列所必須要做的功課。

　　想要成為世界一流的企業(yè)，必須要有世界一流的人才。未來是全球化的競爭，越來越多的領(lǐng)域趨于開放和交互，各類資源自由流通，人才資源是其中最具價值的“硬通貨”。誰擁有更多、更具創(chuàng)造力和核心競爭力的人才，在未來的競爭中就擁有更多的先發(fā)優(yōu)勢。我們今天之所以談?wù)撊瞬刨Y源也要對標(biāo)世界一流企業(yè)，正是由于看到了其中的緊迫性。中智評鑒近年來在人才對標(biāo)方面進(jìn)行了較多的研究，并有幸參與了十家創(chuàng)建世界一流企業(yè)示范單位2019年人才資源對標(biāo)分析工作。下文將基于前期研究經(jīng)驗，嘗試從人才資源的角度來探討中央企業(yè)如何實現(xiàn)與世界一流企業(yè)對標(biāo)，希望能為推動中央企業(yè)實現(xiàn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、驅(qū)動管理升級提供一些參考建議。

　　一、人才資源對標(biāo)世界一流的核心訴求

　　值得注意的是，國有企業(yè)在專注經(jīng)營和規(guī)模擴(kuò)張的同時，往往容易忽略“人才”這個驅(qū)動經(jīng)營的關(guān)鍵因素。盡管中央企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模都在不斷增長，但其人才資源的增長速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。十三五期間中央企業(yè)的人才情況從人才規(guī)模數(shù)量向人才質(zhì)量素質(zhì)轉(zhuǎn)變。人才規(guī)模總量逐年小幅下降，但人才質(zhì)量指標(biāo)提升明顯，如人才學(xué)歷、職稱等都有明顯增長，盡管如此，人才仍然面臨挑戰(zhàn)。特別是人才國際化方面，在面對越來越激烈的國際競爭時，國際化人才的儲備、關(guān)鍵人才的培育、高素質(zhì)人才的保留等等如果與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，會很容易變成中央企業(yè)參與國際競爭的短板和痛點(diǎn)。

　　國際化人才有一組數(shù)據(jù)較能說明問題：截止2018年末，中央企業(yè)國際化人才數(shù)量占全員比重不足世界一流企業(yè)國際化人才平均比例的十分之一，對于越來越看重國際市場、渴望“走出去”的中央企業(yè)而言，這是一個需要花大力氣追趕的距離。因此，今天我們談?wù)撆嘤澜缫涣髌髽I(yè)，歸根結(jié)底還是要首先大力培育人才資源，國際化人才的規(guī)模、質(zhì)量和競爭力，是比企業(yè)規(guī)模更值得追求的KPI指標(biāo)。

　　二、人才資源對標(biāo)世界一流的關(guān)鍵要素

　　然而，人才資源畢竟是一個范圍寬廣的概念。在實際操作中，我們究竟要跟世界一流企業(yè)對標(biāo)哪些內(nèi)容，才是比較準(zhǔn)確可行且便捷高效的呢？中智評鑒通過對十家示范單位人才資源對標(biāo)的研究和實踐，總結(jié)歸納出了八個關(guān)鍵要素，分別包括四項基本要素和四項核心要素，作為研究和判斷世界一流企業(yè)“人才實力”的主要維度。

　　四項基本要素更多是從可量化的數(shù)據(jù)層面來衡量人才資源的儲備度，包括人才規(guī)模、人才質(zhì)量、人才結(jié)構(gòu)和人均效能；

　　四項核心要素更多是從人才管理與運(yùn)營角度來衡量企業(yè)人才資源的成熟度及整體競爭力，包括人才市場化水平、領(lǐng)導(dǎo)力水平、專業(yè)化水平和國際化水平。

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　　1.　從四項基本要素看人才資源儲備差異

　　首先，從員工規(guī)模和人均效能的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)之間人才資源儲備度的差異。中智評鑒認(rèn)為，人才效能是比員工規(guī)模更加值得企業(yè)重視的指標(biāo)，它更加能夠體現(xiàn)出企業(yè)的人才資源在一段時間內(nèi)所創(chuàng)造出來的價值。人才規(guī)模大并不完全等同于好的人才效益。從數(shù)據(jù)上看，十家示范央企的員工規(guī)模整體超過對標(biāo)的數(shù)十家世界一流企業(yè)，甚至部分企業(yè)的人員規(guī)模高出對標(biāo)企業(yè)十倍以上，人才資源整體儲備遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界一流企業(yè)。但從人才盈利能力來看，與世界一流企業(yè)仍有較大距離。十家示范央企中，僅有一家企業(yè)的人均效能處于領(lǐng)先地位，能夠達(dá)到對標(biāo)企業(yè)平均水平的企業(yè)不多，仍有半數(shù)企業(yè)的人均營收、人均利潤不足對標(biāo)企業(yè)的一半。提升人才效能、創(chuàng)造更多利潤價值才是中央企業(yè)在未來競爭中更需要關(guān)注的目標(biāo)。

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　　注：藍(lán)色柱形代表某央企示范企業(yè)，其他色柱代表世界一流對標(biāo)企業(yè)。

　　其次，從人才質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)之間人才資源配置上的差異。在提升人才質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)方面有很多可量化的指標(biāo)，中央企業(yè)可根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，聚焦于核心需要加強(qiáng)的部分。中智評鑒在研究的過程中更加關(guān)注企業(yè)在年輕化梯隊和“高、精、尖、缺”領(lǐng)域的人才儲備與配置，其更能反映企業(yè)的未來競爭潛力。相比于世界一流企業(yè)員工隊伍的普遍結(jié)構(gòu)合理、人才齊全、發(fā)展均衡，十家示范央企雖然整體人才結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化，高學(xué)歷、高職稱、高技能等高層次人才基本呈現(xiàn)遞增趨勢，卻仍然存在結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象，尤其是35歲以下的青年人才和高端科技人才，六成的企業(yè)面臨著青年人才總量和占比同時下降、高端科技人才總量太少增長緩慢等問題。

　　2. 從四項核心要素看人才競爭力差異

　　從領(lǐng)導(dǎo)力水平、市場化水平等指標(biāo)的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)在人才成熟度上的差異。以人才領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)為例，世界一流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都致力于超越現(xiàn)狀，實現(xiàn)卓越目標(biāo)，鼓勵團(tuán)隊建立發(fā)展共識，強(qiáng)調(diào)相互信任與協(xié)作，重視個人夢想與創(chuàng)新，激發(fā)內(nèi)生動力，積極催生變革。因此，世界一流企業(yè)非常注重未來企業(yè)家的培養(yǎng)機(jī)制，充分匹配戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，關(guān)注視野提升，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。中智評鑒認(rèn)為，培養(yǎng)戰(zhàn)略型企業(yè)家是中央企業(yè)未來必須認(rèn)真對待的課題。加強(qiáng)培養(yǎng)擁有國際大型企業(yè)管理經(jīng)驗、又充分了解國情且能將本地管理經(jīng)驗與國際實踐有效結(jié)合并在國際化市場上成功復(fù)制的核心領(lǐng)導(dǎo)人才，是中央企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力變革發(fā)展上的關(guān)鍵步驟。

　　從人才專業(yè)化、國際化水平等指標(biāo)的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)在人才競爭力上的差異。

　　以人才國際化水平為例，世界一流企業(yè)之所以擁有強(qiáng)大的國際影響力，是因為他們能夠從全球配置人才資源去支撐其國際化市場布局及運(yùn)作。這類企業(yè)的管理總部擁有強(qiáng)大的管控與協(xié)調(diào)能力，在人才的布局、調(diào)配、引導(dǎo)和文化植入方面擁有成熟的經(jīng)驗和高效的執(zhí)行力。他們注重將“國際人才本土化，本土人才國際化”，致力于引進(jìn)和使用外籍高層次人才，熱衷于將本土人才積極派駐海外工作或進(jìn)修，通過一進(jìn)一出的雙向循環(huán)，保持國際化人才資源的有效配置。當(dāng)前中央企業(yè)國際化人才統(tǒng)計口徑主要來源于四個方面，一是海外留學(xué)回國人才，二是擁有成熟海外工作經(jīng)驗的回國人才，三是中央企業(yè)派駐海外的本國人才，四是港澳臺及外籍員工。十家企業(yè)國際化人才占比差距比較大，而從整體國際化人才的存量及儲備上看，十家示范央企的國際化人才平均占比在較低的個位數(shù)，與世界一流企業(yè)普遍30%以上的全球化人才布局相距甚遠(yuǎn)。同時，十家示范單位擁有海外工作經(jīng)歷的本土人才平均占比、外籍員工平均占比、世界知名院校留學(xué)背景和海外工作管理經(jīng)驗的高層次回國人才更是偏低。中央企業(yè)可根據(jù)自身面臨的海外競爭差異、業(yè)態(tài)和國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要，參考上述四個方面來針對性地進(jìn)行國際化人才儲備和培養(yǎng)，因地制宜、因企施策，提升國際競爭力和影響力。

　　除此之外，也可以通過人才發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵人才培育和人才激勵機(jī)制等方面的比較，看到我們與世界一流企業(yè)在人才管理體系建設(shè)上的差異。世界一流企業(yè)的人才管理注重量才適用、溝通協(xié)作，并能為員工提供足夠廣闊、靈活的發(fā)展空間，同時著力于為員工提供更多跨界工作經(jīng)驗與機(jī)會。因此，他們的人才隊伍職業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化程度普遍較高，知識與能力能夠有效互補(bǔ)，個人創(chuàng)造性與團(tuán)隊協(xié)作能夠有效統(tǒng)一。

　　通過人才發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵人才培育和差異化的激勵機(jī)制三個方面來加強(qiáng)人才管理體系建設(shè)，營造積極正向的人才成長環(huán)境，是提升中央企業(yè)人才競爭力的核心組織保障。中央企業(yè)近年來逐漸重視與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合來進(jìn)行人才頂層設(shè)計、制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，但在與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配上依然存在一些難點(diǎn)，在識別和培育關(guān)鍵人才隊伍方面，較難平衡組織要求與個人發(fā)展，培養(yǎng)成效略顯緩慢；在差異化激勵機(jī)制建設(shè)方面，針對不同類型、不同成長階段的人才，差異化體現(xiàn)不明顯，前瞻性和創(chuàng)新性還有待探索，激勵導(dǎo)向作用、人才驅(qū)動效應(yīng)還未能充分發(fā)揮出來。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)差距是一方面，但仍需結(jié)合國情和企業(yè)實際情況，找到自身的比較優(yōu)勢來進(jìn)行突破，才是更適合中央企業(yè)的人才發(fā)展道路。

　　三、人才資源對標(biāo)世界一流的實現(xiàn)方式

　　那么，從實際的操作層面來看，中央企業(yè)應(yīng)該如何開展人才資源對標(biāo)，找到自身的獨(dú)特優(yōu)勢呢？中智評鑒認(rèn)為可通過三個步驟來展開。

　　1.　按圖索驥找準(zhǔn)對標(biāo)對象

　　人才對標(biāo)不是隨便找?guī)准遗琶鸗OP的企業(yè)就可以，而是應(yīng)該充分考慮到行業(yè)特性、企業(yè)特質(zhì)（是否具有代表性）、業(yè)務(wù)競爭的重合度等因素，據(jù)此清晰地描繪出符合上述因素的企業(yè)特征，按圖索驥去找到這些對應(yīng)的企業(yè)。同時也要對其進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，充分挖掘每家對標(biāo)企業(yè)的不同之處，明確其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人才策略，進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的搜索和統(tǒng)計等。

　　2.　為自身畫像，選擇對標(biāo)方向

　　找準(zhǔn)對標(biāo)企業(yè)之后，企業(yè)更重要的是要弄清楚自己未來的人才發(fā)展目標(biāo)和人才工作策略，以此為主線進(jìn)行針對性的對標(biāo)，使最終成果能夠轉(zhuǎn)化為改善和提升的專項任務(wù)，應(yīng)用到業(yè)務(wù)發(fā)展和人才規(guī)劃中去。

　　3.　以差距為指引，用行動去落實

　　將對標(biāo)中發(fā)現(xiàn)的所有人才問題都轉(zhuǎn)化為可操作的任務(wù)后，需要列明行動計劃和時間節(jié)點(diǎn)，由企業(yè)管理層和各級組織逐項落實。

　　四、如何保障人才資源對標(biāo)的成效

　　那么，從組織和企業(yè)管理者層面來看，如何保障人才資源對標(biāo)的成效呢？

　　1.　從上而下統(tǒng)一認(rèn)知，形成人才對標(biāo)思維

　　樹立“人才是第一資源”理念，真真切切地將人才規(guī)劃上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，重視人才發(fā)展，這是人才對標(biāo)工作取得成效的核心前提。

　　2. 確立對標(biāo)組織，建立工作機(jī)制

　　企業(yè)內(nèi)部要有相應(yīng)的組織和團(tuán)隊來負(fù)責(zé)將人才理念和人才規(guī)劃落到實處，將人才對標(biāo)納入人才規(guī)劃體系，成為周期性的常態(tài)工作。同時對應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立對應(yīng)的對標(biāo)工作目標(biāo)和實施計劃，設(shè)置考核機(jī)制，讓人才對標(biāo)與企業(yè)日常經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，對標(biāo)工作才更有意義。

　　3. 技術(shù)方面提前準(zhǔn)備，做到心中有數(shù)

　　人才對標(biāo)涉及企業(yè)的方方面面，跟誰對標(biāo)，對標(biāo)的范圍和內(nèi)容如何確定，數(shù)據(jù)從哪里獲取，需要協(xié)調(diào)哪些資源，找到差異之后如何落實改善、如何與戰(zhàn)略結(jié)合形成系統(tǒng)化的優(yōu)化方案等等，都需要前期進(jìn)行嚴(yán)密的研究探討、計劃和準(zhǔn)備，才能有條不紊地推進(jìn)、落實。人才對標(biāo)是需要持續(xù)進(jìn)行的、系統(tǒng)性的思維方式和管理改善方法。國有企業(yè)作為市場化競爭的主體，只有不斷地找到比自己更優(yōu)秀的企業(yè)去比較、去學(xué)習(xí)、去競爭，才有可能改善、提升和超越。